看一看：企业巧妙授权秘诀

在封建时期，统治者为了巩固自己的统治，利用人们对神灵的畏惧，便称自己为天子，假借天的名义来实行自己的统治，使自己的统治披上了合法的外衣。我是奉了上天的旨意行事的，你们反抗我就是与天作对，等着挨雷劈吧棚户区改造规划补偿标准。人们出于对神灵的信奉和对自然的畏敬，任由统治者左右。可见自古人们就非常重视权利和授权的作用。　比如我们说，诸葛亮可谓是1代英杰，赤壁之战等广为众人传诵之作，莫不显示其超人智慧和勇气。但是他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最早灭亡。这与诸葛亮的不善授权不无关系。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事公道授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于1旦?　从诸葛亮身上，我们可以将阻碍授权的认知因素归纳为：对下属不信任、惧怕削弱自己的职权、惧怕失去荣誉、太高估计自己的重要性等等。但是问题是：集权就能够有效解决上述问题吗?“条条大路通罗马”，只要问题能够有效解决，领导大可没必要具体处理复杂事务，而应授权下属来全权处理。也许在此进程中，下属能够创造出更科学、更出色的解决办法。例如难道只有把权限控制在自己手中才能避免失控吗?谭小芳老师认为，事实上，只要保持沟通与调和，采取类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，失控的可能性实际上是很小的。　而如今的企业里，高明的领导者更要重视公道的授权于下属，提高组织效率。比如，有的旅游公司刚从夫妻店转型，领导人的小农意识比较强，要他们放权的痛苦仅次于让他们发福利涨工资。由于知识和水平有限，有些比较专业的东西还是交给专业人士去操作。不要不懂装懂，权放了可心却放不下，放权以后又常常指手画脚横加干预，这样下去一定造成管理混乱。　更有甚者——有人把私营企业老板办公室门庭若市的情形形容为“专家门诊”，很多人等着汇报、请示、签字等。1旦老板1段时间不在企业里，那么企业的很多工作就会停滞下来，由于没有老板同意，没有老板签字，谁也没有权利去做，也不敢做，怕承担不了责任。因此，宁愿让工作停下或拖着……我们试想，大到企业的发展战略，小到企业的1支铅笔、1株花草，都要老板们事必躬亲，老板们把全部的精力和时间都耗在这些平常事务中，怎样又有时间和精力去思考公司的发展战略?去保护和拓展对外关系呢?去拓展业务市场呢?你比如说——我有好几次给1家旅游企业的董事长在沟通事情的时候违法拆迁赔偿标准纠纷，中间都会不断的被打断，缘由就是不断的有下属要进来请他签字审批，其中有1次居然有10多人进来有东西要审批。但是后来据了解，在这些需要审批的报告中，有很多只是要申请领取1只笔而已。　所以，企业要想实现战略目标，实行公司化的正规管理，领导者必须得转变意识，勇于授权，甘于授权。　杰克•韦尔奇有1句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少其实不是说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。　在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的实行下去的。而在旅游公司里边，老总的老部下跟亲随，常常是制度的破坏者跟禁止者。面对着1个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们何?正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面就放他1马。长此下去放这个1马放那个1马，制度也就不成制度了。而得到老总的支持与授权，拿到了尚方宝剑后，管你谁谁，只要背犯了制度就照章办事，杀几只鸡，就不信他们的血吓不倒你们!这样其他的员工也没有什么可说的，公司制度也能得以顺利实行。固然了，大棒是必要的，胡萝卜也是不可或缺的不是么?有效的授权，对企业有什么好处呢?谭小芳认为，有以下两点：　1、通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“4两拨千斤”的巨大气力和“9牛爬坡，个个出力”的协作精神。　2、通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了允从，领导者从权利的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感遭到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的鼓励水平、高效率的团队和良好的业绩。那么，企业授权有没有什么秘诀去快速掌握呢?谭小芳老师认为，主要有以下几点：　1、基于信任：信任是授权最最少的基础，如果缺少了信任，授权无从谈起。如果你对你将要授权的人缺少充分的信任，最好不要授权给他。　2、核定授权范围：授权程度是授权的1个重要因素。授权过少，会造成管理者工作太多，下属积极性受挫;过度授权，会造成工作杂乱无章，管理者放弃职守，使管理失去控制。　3、权责1致：授权的条件是明确职责，这也是弄好授权反馈与控制条件。授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权利和相应承担的义务及责任，且避免授权中的重复。　授权是企业管理中的重要组成部分，也是企业领导要学习和掌握的艺术。　对企业来讲，到底该如何做授权呢?　1、责任分解　细分责任是授权的第1步，也是最基础和重要的1个环节，没有责任的授权不是真正意义上的授权，责任分解的目的就是让受权者(授权的接受方)明确该次授权必须要完成的既定目标;明确该次授权触及的范围和程度，和这些目标完成时授权者应当采取的检验标准。　责任分解多是自己的职责所在，也多是临时性的工作任务，不论是哪种状态，企业都应当明确责任。由于任何人只会做你要求的，而不是你期望的。固然这类责任的授予是具有时效性的。如果1种授权失去了时效性，那就不是授权，而是该员工的工作职责了。　2、权利授予　授权者只给予受权者以责任，远远不够，授权者必须就职责担当与受权者进行有效沟通，任何职责或责任的下达都必须要让受权者非常明确他要完成的职责和你的期望，而这些不是只通过文字来完成的，再详细的文字也不能代替沟通，授权者要与受权者达成共鸣，也只有这样，这类责任的授予才故意义。　分派了职责，就必须赋予相应的权利，没有赋予权利的责任是没有办法去实现的，即使实现，也不1定是你所需要的。所以在明确职责的同时，就权利1样需要沟通，固然这类权利的给与是相对的，随着授权的实行，权利有可能扩大活缩小。　3、授权检查与跟踪　现在多数企业是能够做到责任分解的，同时权利也是赋予的，不管科学不科学。但是在笔者的研究中，却发现企业的授权多数到此为止。其实企业授权是1个系统的管理保证体系，是1个密切的闭环系统。给与了权利和责任，授权者千万不要忘记要依照授权项目的里程碑或定期对授权的实行进行监督。这类监督与检查不是走情势，而是真正意义上的监督，不是简单的给个评语就万事大吉的。必须了解授权实行的效果及出现问题以后的及时反馈与调解，前往别到了没法整理的时候再去决定。　1般情况下，笔者是建议受权者要主动汇报的，固然这是从理论上讲的。在实际中，企业应当逐渐晚上汇报制度。依照达成的要求进行监督。IBM前CEO郭士纳曾说过：你关注什么，就去检查什么。绝对有他的道理。　4、授权终止与评估　授权完成以后，就会出现1个授权终止的概念，也是授权的最后1环，不管授权实行效果如何，都必须给与公道的评估，而这类评估必须是与受权者共同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这类方式，可以就授权的实行做1次总结，以便在下次授权时能够做的更好。　固然即使是授权，也必须给与1定的评估，这类评估必须是以结果和业绩为导向，这也是企业必须要面对的。将授权的评估作为员工个人绩效考核的重要根据之1，是企业授权体系必须要完成的。资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章